הרשם לקבלת עדכונים
דואר אלקטרוני
שם פרטי
שם משפחה
תפקיד/מקצוע

Wine Israel
מחירים לנוחותך




קייטרינג

אינדקס חברות קייטרינג:
קראו ביקורות, וערכו
השוואת מחירים

www.cateringo.co.il

 
קטלוגים דיגיטליים

 
ניהול רזה בענף המזון
הצורך ל"ניהול רזה" Lean בתחום האירוח וההסעדה נובע לא רק ממצב הענף כרגע, אלא גם משינויים שחלו בשנים האחרונות בתרבות הארגון, בסביבת העסקים ובאופן גלובאלי. המטרה החשובה ביותר - סילוק הבזבוז.

שף מיקי ניר

 
 

ענף המזון חייב לעבור למחשבה לטווח הארוך, בו יש לחשוב באופן יצירתי יותר, לתכנן את ההתייעלות.
אני רוצה להיתלות באילנות גבוהים... חברת טויוטה היפנית.
הם פיתחו שיטה שנקראת: Lean Management או בעברית "ניהול רזה". זאת גישה שיטתית לזיהוי וביטול בזבוז תוך כדי שפור מתמיד בדרך זרימת המוצר/השרות עד ללקוח הסופי בשאיפה לשלמות.
אנחנו מוכרים שרות. במסעדות, אוכל טעים, בכלים נאים ובמיקום ראוי. ולבתי מלון מתווספים חדרי האירוח. אבל בסיכומו של דבר אנחנו מוכרים חווית אירוח.
כדי לתרגם את שיטת טויוטה לענף האירוח יש להבין שטויוטה אינה מוכרת מכוניות בלבד אלא מוכרת חווית נהיגה.

מהם עקרונות השיטה של 'ניהול רזה'?
1.    קודם כל יש לבחון את כל התהליכים של העסק "בראיית לקוח" (להבדיל מראייה תפעולית) ויצירת זרימת עבודה ללא עצירות והמתנות.
דוגמאות:
אורח מגיע למסעדה, המסעדה חצי ריקה, המארחת: "הזמנתם מקום?" שאלה מכשילה, מאיימת ויוצרת אנטגוניזם. במקום זה: "השם בבקשה", ואז תבדוק המארחת אם הזמינו מקום. במידה ולא הזמינו ויש מקום פנוי, תוביל אותם למקומות אלו...
או, יום של 'הגעות' למלון, תורים נשרכים מול דלפקי הקבלה, ילדים והורים חסרי סבלנות. מדוע שלא נכין מראש מקומות ישיבה עם שתייה וכיבוד קל, הצוות ייגש אל הממתינים יאסוף את פרטיהם, כרטיסי האשראי וידאג למעטפות עם כרטיסי החדר: "שבו בנחת ואנו ניגש אליכם!"
ליום כזה יש לגייס את כל העובדים הפנויים כדי לסייע למחלקת הקבלה בקליטת האורחים.
2.    מטרות השיטה הן סילוק הבזבוז מהתהליכים ושפור רווחיות הארגון.
דוגמאות:
הכנת מלאיי מינימום ומקסימום לפריטי המזון.
הכנת מרקט ליסט מדויק.
בדיקת יעילות הצוות מול ההכנסות או/ו מול מספר האורחים.
בניית סידורי עבודה 'חכמים'.
הכנת תקני עבודה לשימוש בציוד ובכלים.
3.    האמצעים להשגת המטרה הם: צמצום זמנים, צמצום מלאים והעלאת אפקטיביות של עובדים וציוד.
4.    חשיבה "רזה" שמה דגש על תהליכים היוצרים ומוסיפים ערך מנקודת מבטו של הלקוח - אם אין ערך מוסף ללקוח זה בזבוז!
ברוב התהליכים הקיימים נוצרים צווארי בקבוק במעברים בין המחלקות. מכאן נוצר מצב של איבוד הזמנות, עיכובים, טעויות וכשלים נוספים המתבטאים בזמן, הון ובאיבוד לקוחות.
"אלימינציה" (השמטה) של הבזבוז היא המשאב הפוטנציאלי הגדול ביותר של שיפור הרווח התפעולי, הביצועים והשירות ללקוחות.
"אל תהייה צודק, תהייה חכם וספק את צרכיו של הלקוח". לעיתים הזמן שאנו מבזבזים להצדיק את מעשינו יוצר בזבוז וחוסר יעלות. שווה לפעמים לוותר בעיקר עם הפגיעה היא מינורית ולא עקרונית.
אם ישיבות ממושכות גורמות לבזבוז זמן, אז יש לקבוע שעת התחלה ובעיקר שעת סיום הישיבה, מטרות הישיבה ומסקנות לביצוע עם לוחות זמנים.
יש לדרוש ממשתתפי הישיבה להגיע מוכנים ומודעים לנושאי הישיבה מבלי 'למרוח'.

הצורך ל"ניהול רזה" Lean בתחום האירוח נובע ממספר שינויים שחלו בשנים האחרונות בתרבות הארגון, בסביבת העסקים ובאופן גלובאלי.

א.    שינויים טכנולוגיים
זהו אחד התחומים המתפתחים בקצב מהיר ביותר ומאפשר ביצוע תהליכים בדיוק, מהירות וגמישות רבים יותר.
טכנולוגיית המידע מאפשרת הפחתת עלויות, גמישות, אמינות ומהירות בתהליכי יצור, לצד שילוב אינטגרטיבי של תהליכי תפעול עם השיווק והלקוחות.
כולנו עובדים עם מחשבים וטלפונים ניידים. אפליקציית 'ווטסאפ', תוכנות ייעודיות לניהול המסעדה וניהול בית המלון, במייל העסקי ועוד.
קיימת יכולת טכנולוגית המשלבת מערכות מידע, תקשורת ואינטרנט. התקשורת המשופרת בין ספקים ולקוחות וכן זמני תגובה קצרים יותר, משנים את התמונה האסטרטגית של עסקים רבים.

ב.    שינויים בהתנהגות הלקוחות
הלקוחות כיום חשופים יותר למסעדנות עולמית, לתוכניות טלוויזיה, לריגושים קולינאריים ולכן הם מאופיינים ביתר רגישות לתובענות. האורחים לנים בבתי מלון בארץ ובחו"ל ויש להם נתונים להשוואה. אורחים אלה דורשים סטנדרטים גבוהים יותר של איכות וערך אמיתי למוצר הסופי. הם דורשים יתר התאמה ותגובה מהירה.

בנוסף ישנם גורמים נקודתיים נוספים שיכולים לגרום לארגון לבצע "ניהול רזה":
עלויות ייצור גבוהות, שינויים גדולים בביקוש, תהליכים לא עקביים, חסרים בחומרים, גידול חד במחזורים, מוצרים מורכבים, מצב גיאופוליטי לא יציב וכד'.

הטמעה ויישום ניהול רזה

יישום השיטה מחייב הכנת תכנית מקיפה הכוללת הקצאת משאבים (כ"א, תקציבים, זמן ועוד).
כתוכנית המקיפה את כלל החברה, חשוב שראשי החברה יהיו מובילי התהליך. ללא מעורבות ישירה של הנהלת הארגון, סופו של התהליך לדעוך ולהיעלם. הוכח שהתייצבות נחרצת של ההנהלה לצד התהליך הדביקה את אחרון העובדים אליו.
כדי ליישם ולהטמיע את התוכנית בתרבות הארגונית נדרשת קודם כל מחויבות חזקה מרמת ההנהלה הבכירה שתעביר זאת אל "השטח".
יש לנטרל התנגדויות לאורך שדירות הניהול של הארגון, יש לאמן את העובדים למיומנות בטכניקות הניהול הרזה. חשוב להשקיע מחשבה בתכנון ובביצוע השיטה.

עקרונות ושלבים ביישום ה- Lean
שלבים עוקבים ביישום תהליך השינוי:
    יצירה תחושה של דחיפות של משבר ואין ברירה בהנהלה ובכלל הארגון.
    בחינת המציאות התחרותית, זיהוי הזדמנויות לשינוי בעזרת הניהול הרזה.
    הקמת צוות הכולל בעלי תפקידים בכירים מאחר וחייב להיות מספיק כוח ארגוני להוביל שינוי.
    פיתוח חזון ואסטרטגיה באופן שיסייעו למאמצי השינוי.
    יצירת "רעש ומהומה" בארגון סביב הנושא, שיווק שלו בכל הזדמנות ובאירועים מיוחדים לעניין הניהול הרזה. הפצת חזון השינוי בכל דרך אפשרית תוך מתן דוגמה אישית.
    הדרכת עובדים והאצלת סמכויות לפעילות נרחבת בסילוק מכשולים, חשיבה מקורית ופעילויות מעשיות לא מסורתיות (לכלל העובדים).
    זיהוי יעדים לטווח קצר והשגתם – מגביר את הרגשת ההצלחה בקרב העובדים. הצלחה ביישום מאיצה את התהליך.
    גיבוש יעדים לטווח ביניים המחוזקים ממימוש יעדי הטווח הקצר.
    פיתוח דור של מנהיגות תומכת שינוי.

כיצד:
1.    הגדר את החשיבות של כל מוצר או שרות בעיני הלקוח שלך.
2.    הגדר כל שלב בשרשרת החשיבות כדי לזהות בזבוז.
3.    גרום למוצרים לזרום ללא הפרעה ע"י העלמת הבזבוז.
4.    חפש מקורות חדשים המתאימים לצרכי הלקוח שלך.
5.    שאף למצוינות ע"י שפור מתמיד.

המטרה החשובה ביותר - סילוק הבזבוז
כאמור, אחת המטרות הבסיסיות של הניהול רזה הוא לסלק את גורמי הבזבוז בארגון. הגדרת הבזבוז היא - כל דבר שעולה כסף אך לא מוסיף ערך ללקוח.
נהוג להגדיר שבעה גורמים עיקריים לבזבוז כמוסבר בהמשך.
מתודולוגית הניהול רזה מגדירה כלים ושיטות המביאות לסילוק הבזבוז הנ"ל. השיטות מתבססות על מידע שנאסף "בשטח", כלומר, לא על תחושות בטן. הכלים והשיטות הללו מאפשרים לחשוף ליקויים ואת סיבותיהן האמתיות.
אלה סוגי הבזבוז שהניהול רזה מטפל בהם:
תפוקת יתר; תנועות מיותרות; פגומים; זמן המתנה; מלאי עודף; תעבורת יתר; ניצול לא יעיל של כוח אדם והערכת המשימה.
תפוקת יתר- הזמנות מעבר לדרוש להמשך התהליך. לדוגמא, הזמנת חומרי גלם רק בגלל שהספק מגיע בימים קבועים או אחת לשבוע. או לחילופין: "... שיהיה במלאי!"
קבלת חומרי גלם מעבר להזמנה מפורשת בגלל אילוצי אריזה או בגלל שהספק מעוניין "לדחוף" לנו קצת יותר.
מהלכים מיותרים – כל מהלך של אנשים או ציוד שאינו תורם ערך מוסף ללקוח היא בזבוז.
בזבוז בתנועה נגרם ע"י מערך סידור מחסנים גרוע, שיטות עבודה לא עקביות, אחזקה ירודה של סביבת העבודה ויעילות נמוכה של אנשים. אמצעים עבודה גרועים. מערך סידור מטבח גרוע. אחזקה ירודה של אזורי העבודה.
פגומים – פגומים נוצרים בעקבות בקרת איכות ירודה, איכות ירודה של חומרי גלם, הדרכה לקויה, תכנון מוצר לקוי והבנה לא טובה של צרכי הלקוח. חוסר איזון ברמות המלאי; הקצאת כוח אדם  לא יעילה; הדרכה לא טובה.
זמן המתנה - נגרם כתוצאה מתזמון לקוי בקווי האספקה, זמני כוונון ארוכים, שימוש לא נכון במערכות מחשוב ובעיות באיכות המוצר המצריכות בדיקות איכות. חוסר איזון בתכנון העבודה; חוסר תכנון תחזוקה.
מלאי – מלאי עודף נגרם בשל הצורך לענות במהירות לדרישות הלקוחות וגם כדי להתגונן מפני בעיות מצד הספקים. מלאי עודף משפיע באופן ישיר על תזרים המזומנים בארגון.
בפועל משקיעים כסף בסחורה שהולכת למחסן, ואין ממנה החזר כספי (לפחות בזמן הקרוב). בדרך כלל נגרם בשל הצורך להתגונן מפני בעיות מצד הספקים ומפני "הקפצות"
של הלקוחות הפנימיים.
תעבורת יתר – נגרמת בעקבות תכנון מערך תפעול לקוי, הבנה לקויה של זרימת התהליך, מנות אחסון גדולות, אזור אחסון גדולים וזמני אספקה ארוכים.
ניצול לא יעיל של כ"א – נגרם מסיבות של הדרכה לקויה, שמרנות וחשיבה עסקית מיושנת, תחלופת עובדים גבוהה ומשכורות נמוכות; חוסר השקעה מספקת בהדרכה.
הערכת המשימה
יש לבדוק את דרישות הלקוח, לבצע מיפוי לתהליכים, להגדיר את זרימת הערך  וע"י כך לראות את הפער בין המצב היום למצב המבוקש.

כלים למניעת בזבוז

מיון וסילוק - הפרדה בין מה שנחוץ למה שאינו נחוץ לביצוע תהליך מסוים.
ארגון וסידור - סידור הפריטים הנדרשים, כך שיהיו קלים יותר למציאה, שימוש והחזרה.
ניקיון וביקורת - ניקוי כל האזור כולל ציוד וסביבת עבודה, תוך וידוא מוכנות לשימוש.
תקנון ושיפור - שמירה ושיפור רמת הסדר וניקיון בכל עת.
אמונה, משמעת והפצה - אמונה ויכולת לסמוך על השיטה, כך שיהפכו להרגל תוך משמעת עצמית.


שפור האיכות במערכות
שימוש בכלי ניתוח שונים: דו"חות קונצרנים, ניצול רכש רשתי. הפקת דו"חות השוואתיים בתוכנות קיימות. שימוש בתרשימי בקרת איכות, דרכים לתכנון ופישוט תהליכים, תוך מניעת אפשרות לטעויות או דרך לזיהוי טעויות בקלות ותיקונן.



אבל...
ניהול רזה אינו מסתפק רק במניעת בזבוז וצמצום עלויות. אל בעיקר בדרך לשיפור המוצר הסופי – חווית האירוח!

חייבים באופן קבוע להתמודד עם שינויים משמעותיים כגון: כניסה לשווקים חדשים, התמודדות עם תחרות חזקה, שלוב טכנולוגיות חדשות ועוד.
ברוב המקרים, היוזמה לשינוי באה מהנהלה והעובדים לא מרגישים מחויבים לערוך שינויים.
חייבת להיות גישה ניהולית המשתפת את כלל העובדים שיש להתמקד בשיפורים על בסיס קבוע המבוצעים באופן שוטף, כך לאורך זמן, נוכל להגיע לשיפורים בתהליכים ולתוצאות מערכתיות ומשמעותיות.
הגישה כוללת שיתוף פעולה בין מנהלים לעובדים שפועלים ביחד באותה סביבה ומאמינים שהעובדים שותפים מלאים למחויבות בתהליך והם מקור ידע בעל ערך.
יש לאתר שווקים חדשים, לקוחות נוספים, ליצור אטרקציות ומוקדי ענין חדשניים ובקיצור "לא לשקוט על השמרים".
קהלים חדשים לבתי המלון, מנות מעניינות במסעדות, קידומי מכירות ועוד היד נטויה. לא להירתע משינויים ומחידושים ולהתאים את עצמנו לעולם המשתנה.

בניית תרבות ארגונית
המעבר של ארגונים מניהול מסורתי לניהול "רזה" כרוך בשינויים רבים, הדורשים מחויבות ארוכת טווח לשיפור מתמיד והשגת מצוינות. המחויבות הזו חייבת לקבל ביטוי בתרבות ארגונית אשר מרכיביה  העיקריים הנם: חזון ארגוני המועבר בבירור לכל העובדים, התמקדות בלקוח, מחויבות כוללת לשיפור מתמיד, העצמת עובדים, עבודת צוות, מנהיגות ניהולית לניהול שינויים, הדרכה וליווי מתמידים, נהלים ותקנים ברורים, שאיפה כוללת למצוינות.
המעבר לתרבות 'הניהול הרזה' מצריך שינוי בהתנהגות המערכת האנושית בארגון. יש לפעול בצורה מכוונת לגיבוש מערך חדש של ערכים ואמונות ולפעול ליצירת ארגון לומד.

התחומים הדורשים המרה מתרבות מסורתית לתרבות 'ניהול רזה' הנם:
1.    חזון/אסטרטגיה עסקית – הנהלה בכירה מגדירה חזון ומדגישה אותו לכל העובדים. קיימים מדדי ביצוע ברורים במסגרת תכנית עבודה ובקרה.
2.    תקשורת – לכל העובדים גישה למידע, אין מתן הנחיות ללא ערעור.
3.    תהליכי קבלת החלטות – גישה ציוותית לפתרון בעיות, מבינים את תרומתו של כל עובד לשיפור הארגון, תהליך מוגדר של אסוף מידע לצורכי החלטות.
4.    עבודת צוות – מעבר להדרכה "רוחבית", יש תגמול צוותי.
5.    מדדי ביצוע והכרה בהישגים – המדדים מבוססים על אפקטיביות  ארגונית ובודקים השלכות ארוכות טווח כגון פיתוח, כניסה לשווקים חדשים וכד'.
6.    פתרון קונפליקטים – קונפליקט מנוצל לתהליך תקשורת, סיעור מוחות ושיפור ביצועים.
7.    תהליך ארגוני כולל – כל עובד פועל תוך הבנת המכלול, לכל עובד הבנה ביחס לתרומתו האישית להשגת יעדי הארגון, תהליכי שינוי מנוהלים ליצירת תמיכה בתכנון וביצוע שינוי אפקטיבי.

שינוי הערכים והאמונות יקיף את ההנהלה, מנהלי דרג הביניים והעובדים. התוצאות יראו כבר בטווח הקצר במדדים כגון שביעות רצון לקוחות, שפור רווחיות ושיפורים מדודים בתהליכים פנימיים.

לסיכום:

גישת ה'ניהול הרזה' הינה אחת הגישות המתקדמות ביותר בעולם הייצור וחודרת גם לעולם השירותים, בו המוצר אינו רכוש ניכר.

ארגון "רזה" הינו ארגון הממוקד ב :
    ביטול פעילויות שאינן נותנות ערך מוסף ללקוח.
    בנית תהליך אספקה המתאים עצמו לצרכים דינמיים, משתנים של הלקוחות.
    תמיכה בשינוי יסודי של פילוסופיית הניהול.
    שיפור כושר התחרות מתבטא בכך שכל מה שנעשה צריך להתמקד בשיפורים קטנים, המבוצעים באופן שוטף.

כל פעולה שכוללת אנשים, תהליכים ומשאבים יכולה להפיק תועלת מגישת הניהול הרזה

הרבה יותר קל לקצץ מאשר לחשוב לטווח ארוך ובגדול!




 

הרשמו כאן חינם לקבלת עדכונים ממזון+
דואר אלקטרוני
שם פרטי
שם משפחה
Bookmark and Share
Back שלח לחבר הדפס
כניסה חופשית
למהדורה הדיגיטלית

יש להקליק על השער ולהמתין לטעינה
לצפייה באינטרנט, בסמארטפון ובטאבלט
לארכיון מזון+
 
תערוכות, כנסים וימי עיון
 
אתר השפים ICPA
(בחסות מזון+) 
 
התאחדות השפים והקונדיטורים המקצועיים בישראל - ICPA
www.icpa-israel.co.il

 
 הוספה למועדפים    |   חזור למעלה    |    הפוך לעמוד הבית    |    מפת האתר    | 


 © כל הזכויות באתר זה שמורות לחברת מירב-דסקלו הפקות בע"מ

לייבסיטי - בניית אתרים